员工多样化≠观点多样化,请为“捣乱者”鼓掌

Facebook于去年7月宣称,将在未来五年内使全球女性员工的数量增加一倍。微软正努力增加员工多样性,想改变以欧美和亚洲男性为主的员工架构。苹果、优步、谷歌连续两年发布“员工多样性报告”,以显示它们在构建多元团队方面所做的努力。

撇开政治、道德、社会因素不谈,我们为什么要鼓励建立多元化的工作场所?许多人会答,因为多样性可以提高决策的质量,避免因人口结构同质化而植物生长灯产生偏见。

然而,美国加州大学伯克利分校心理学教授查兰·奈米斯(Charlan Nemeth)提出了相反的意见。他在《异议的力量》中表示,当一个组织中存在挑战主流的“捣乱者”,这会促使人们更独立地思考,整个组织的思维方式也会更具发散性和创造力。这其中的关键在于“捣乱者的挑战”而非“人口多样性”。人口多样性并不能保证观点的多样性,人口统计学分类的同质化也不一定意味着观点的同质化。

内群体偏爱(in group favoritism)在生活中无处不在,人们的确喜欢那些与自己相似或属于同一类别的人。研究人员曾做过一个实验,他们将一群受试者随机分成“蓝色组”和“绿色组”。尽管受试者是被人为、无意义地分类,研究人员发现,身处不同组的受试者的观点和行为仍会偏向同组成员。

种族、性别等人口特征标签总是如此吸睛,以致于我们时常忽略群体本身的复杂性。事实上,同种族群体中,受教育程度和社会经济水平也有区别,仅凭人口的多样化恐难实现观点的异质性,也未必能提高决策的质量。

小布什和奥巴马内阁成员便完全符合多样性的人口学特征:成员有男有女,来自不同的民族和种族,身高、体重各不相同,年龄也表现出一定程度的差异性。但查兰·奈米斯认为,他们都不是“竞争性团队”(team of rivals)。这些人之所以被选中成为内阁成员,是因为他们忠于总统,与领导者的未来愿景一致。

在企业中也是如此。目前为止,没有可靠的研究能证明人口电子镇流器厂家学特征的多样性会为决策质量或团队绩效创造价值。如果企业期望人口多样性能对决策质量或团队士气产生持续的有利影响,那它最终只能得到一个“虚假的承诺”。

伦敦大学学院商业心理学教授托马斯·卡莫洛-普雷姆兹克也曾表示,性格、价值观和能力这样的深层次多样性,比基于性别、年龄和种族的人口多样性更值得企业关注。

换言之,要发挥多样性的力量,关键在于它能否用“不同观点”挑战主流,能否在思想的交锋中擦出火花。

全球创新设计公司(IDEO)便十分善于利用多样性。该公司寻求的是员工技能、知识和背景的多样化,以实现其“以人为本,以设计为主业”的企业战略。

英国品牌设计公司沃尔夫·奥林斯公司则重视人才背景的多样性。除了一些有特定技术专长的人之外,团队有意选择了专业背景各不相同的成员,避免同质化可能带来的“井蛙之见”。

还有部分公司通过充分地挖掘背景或经历的多样性,“设身处地”地为客户着想,从而优化客户旅程。

IDEO公司曾让员工躺在医院的病床上,从病人的角度观察天花板,发现消费者在使用产品时会产生的困难或需求。财捷公司(Intuit)也认为,效仿用户使用一种产品的方法,甚至只是观察他们使用这件产品,将有效解诀用户痛点,甚至激发新的创意。

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